Het speelveld van ziekenhuizen verandert ingrijpend en de onderlinge concurrentie neemt toe. Er is in de nabije toekomst geen plaats meer voor de ziekenhuizen van vandaag. Er is straks alleen nog maar plaats voor ziekenhuizen, die een duidelijke marktpositie hebben gekozen en die daar naar leven. Geen ziekenhuis, maar ZieQenhuis met de Q van Quality.
De bedreigingen komen van verschillende kanten: verzekeraars krijgen steeds meer invloed op de zorgmarkt, specialistische klinieken richten zich op de meest lucratieve behandelingen en bovendien wordt de patiënt – de klant – steeds mondiger en kan en wil hij ook meer zelf doen binnen het eigen zorgproces. In deel 3 van deze serie kijken we vanuit de toekomst terug naar een succesvol ziekenhuis. Hoe werd het ziekenhuis een ZieQenhuis? (Lees de voorafgaande delen)
Wat vooraf ging
In de eerste aflevering maakten we kennis met een ziekenhuis dat zichzelf een duidelijk bestaansrecht koos, met een duidelijke focus. Waar zijn we wel van en waar zijn we niet van? Eigenlijk begon de verandering op het moment dat informatiemanagement en IT het voortouw namen en dat is de hele verandering zo gebleven. Op initiatief van informatiemanagement en IT koos het ZieQenhuis zes kritieke succesfactoren, zie kader.
De kritieke succesfactoren van het ZieQenhuis:
- Goede, veilige en betaalbare basiszorg
- Klantgericht – aantrekkingskracht voor voldoende patiënten
- Realistische afspraken met de zorgverzekeraars
- Wendbaarheid ten opzichte van de (politieke) werkelijkheid
- Goed (zorg)portfolio
- Vriendelijke, vrolijke en deskundige medewerkers
Daarmee had het ZieQenhuis een duidelijk beeld van succes. Alles wat het ZieQenhuis daarna deed, moest direct en overtuigend via de kritieke succesfactoren bijdragen aan dat succes. Want anders deden ze het niet. Terug naar de eenvoud was het motto, alles moest zo eenvoudig mogelijk bijdragen aan het succes. Zoals Einstein ooit zei: “Je moet de dingen zo eenvoudig mogelijk maken, maar niet nog eenvoudiger.”
De inrichting van het ZieQenhuis werd verkaveld op basis van de PSV-driehoek. Waar lag het zwaartepunt op Partnerschap, waar op Standaardisatie en waar op Vakmanschap? Die verkaveling was bepalend voor de eisen die aan informatievoorziening en IT werden gesteld, omdat Partnerschap, Standaardisatie en Vakmanschap ieder nu eenmaal totaal verschillende IT nodig hebben.
Er werd gekozen voor een eenvoudige structuur voor het veranderportfolio, die overzicht en ordening gaf. Op basis daarvan kon de plateauplanning worden opgesteld. In de tweede aflevering van deze reeks werd, na anderhalf jaar intensief en doelgericht veranderen, het eerst plateau bereikt: In control. Niet beter dan beter.
Door naar plateau 2
Het bereiken van het eerste plateau werd gevierd in het ZieQenhuis. Tenslotte hadden enorm veel mensen binnen en buiten het ZieQenhuis aan de verandering bijgedragen. Maar ruim voor het eerste plateau werd gehaald, lagen de plannen voor het tweede plateau al klaar en eigenlijk waren de voorbereidingen daarvoor al begonnen. Weer onder de bezielende leiding van informatiemanagement en IT, waar tenslotte, door alle successen steeds meer en steeds beter naar werd geluisterd.
Als patiënten in het ZieQenhuis terecht komen, maken zij en hun familie en vrienden zich zorgen. Behalve dat de patiënt in het ZieQenhuis de goede zorg en de goede verzorging moet krijgen, moet hij ook ontzorgd worden, zijn zorgen moeten hem uit handen worden genomen. Zorg, verzorging en ontzorging komen samen in zorgzaamheid: patiënten zo goed verzorgen dat ze zich, ondanks alles, toch zo zorgeloos mogelijk, kunnen laten verzorgen. Vanuit het bestaansrecht, recht doend aan de visie van het ZieQenhuis.
Op basis van de plannen en op basis van het geformuleerde beleid begon het ZieQenhuis aan het tweede plateau: De patiënt centraal: zorgzaamheid neemt zorgen weg. Customer Intimacy, iedere patiënt krijgt de zorg die hij nodig heeft, rekening houdend met zijn dossier, maar ook rekening houdend met het bestaansrecht van het ZieQenhuis. En dus rekening houdend met de grenzen die we zelf hebben bepaald. Niet meer dan we kunnen waarmaken, maar ook niet minder.
Bestaansrecht: preach what you practice!
Helemaal aan het begin van de verandering had het ZieQenhuis een heel erg duidelijke keus gemaakt: dit is ons bestaansrecht. Bijvoorbeeld: we leveren goede basiszorg voor iedereen in de buurt. Of: we zijn heel erg goed in een paar dingen. Of: iedere patiënt krijgt de zorg die hij nodig heeft. Of iets anders. Uiteindelijk komt het neer op een keuze uit de klassieke driehoek. Het gaat ofwel om een typische procesorganisatie die redelijke, voorspelbare zorg levert tegen voorspelbare kosten (operational excellence). Ofwel om een voortdurend vernieuwende organisatie met een superieure kwaliteit van complexe producten, bijvoorbeeld in gespecialiseerde of academische ziekenhuizen (product leadership) of om een organisatie die voor iedere patiënt een andere, passende behandeling biedt, vaak gericht op een bepaalde doelgroep (customer intimacy).
Patiënten hebben er recht op te weten wat die keuze is en wat de consequenties van die keuzes zijn. Het ZieQenhuis heeft de dure plicht om patiënten hierover elke keer weer duidelijkheid te verschaffen. Ook als daar niet om wordt gevraagd.
Kritieke succesfactoren om in control te blijven
Wanneer zorg je nou het beste voor je patiënten? Wat zijn de kritieke succesfactoren van ‘de patiënt centraal’? Ons ZieQenhuis kwam uit op de volgende zes kritieke succes factoren:
1. Veiligheid, in de ogen van de patiënt. Het was al veilig, dat hadden we in plateau 1 al georganiseerd, maar we moeten er ook voor zorgen dat de patiënt dat ook als zodanig ervaart. De patiënt moet weten waar hij aan toe is en dat moet ook nog eens een goed gevoel geven.
2. Zorg op maat, elke patiënt is anders en elke patiënt heeft wat anders. De patiënt moet aandacht en een goede behandeling krijgen, met oog voor de verschillen.
3. Meedenken, we moeten als ZieQenhuis met de patiënt meedenken, om hem zoveel mogelijk zorgen uit handen te nemen.
4. Goede faciliteiten voor patiënten, zodat de eenvoudige dingen allemaal heel gemakkelijk gaan. Het zou zonde zijn als eenvoudig te regelen zaken leiden tot irritatie.
5. Transparantie, open en eerlijk. Zoals een restaurant met een open keuken meteen al vertrouwen inboezemt, zo moet het ZieQenhuis dat ook doen.
6. Bij de tijd. Patiënten mogen verwachten dat het ZieQenhuis bij de tijd blijft.
Het ZieQenhuis was ervan overtuigd dat men, eenmaal in control, de patiënt het beste helpt door alles te richten naar deze zes kritieke succesfactoren, in onderlinge balans met elkaar. En dus werd er, tijdens de tweede fase, voortdurend gestuurd op deze zes succesfactoren. Uiteraard binnen de grenzen van het gekozen bestaansrecht.
Daarna werd vastgesteld, welke veranderingen nodig waren om de succesfactoren beter te maken, niet perfect, maar wel (veel) beter. En dat deed het ZieQenhuis in de nuvolgende drie stromen.
HOGI toepassen
De eerste stroom was Huis op Orde, Grip op Informatie. HOGI noemde het ZieQenhuis dat. Als we de patiënt centraal willen stellen, dan begint dat met hem niet nodeloos te laten wachten en waar mogelijk te behandelen volgens het one stop shop principe. Toen het ZieQenhuis op basis van die gedachte de processen inrichtte, leidde dat tot andere processen. In het eerste plateau hadden we al bereikt dat het veilig was, nu moesten we de patiënt, en zijn familie, dat nog overtuigend (en dus eerlijk!) laten zien. Het ZieQenhuis moest letterlijk en zichtbaar zorgvuldig zijn. Het ZieQenhuis moest de benodigde faciliteiten organiseren voor patiënten en bezoekers en er moest een voor de patiënt heldere factuur worden verstuurd. Maar daarnaast speelde er nog iets heel belangrijks, een nadrukkelijk onderdeel van HOGI: je moet ook nee kunnen zeggen, juist tegen patiënten. Goede service vereist duidelijke regels en duidelijke grenzen. Maar de regels moesten wel voldoen aan twee eisen: de regels moesten voor iedereen duidelijk zijn en het moest voor iedere regel volstrekt duidelijk zijn wat deze bijdroeg aan de kwaliteit van de dienstverlening. Dat heeft het ZieQenhuis opgebracht, met succes.
Samenwerken me en voor de patiënt
Voor dit plateau lag het zwaartepunt op samenwerken. Met de patiënt en voor de patiënt. Het is belangrijk dat de patiënt zich thuis voelt als hij in het ZieQenhuis is. Of hij nou op de polikliniek komt of op zaal. Dat begint met een goede service en gemak, realiseerde het ZieQenhuis zich. Het ZieQenhuis stimuleerde zijn personeel, verplegers en artsen, veel zorg te besteden aan de patiënten en hen daarbij zo veel mogelijk te ondersteunen. Daar was niet eens zoveel voor nodig, want daar is het verplegend personeel nou eenmaal goed in. Toen het ZieQenhuis het mandaat laag in de organisatie legde, kon het personeel zorg op maat leveren. De ene patiënt is nou eenmaal de andere niet. Het personeel kreeg de tijd en ruimte om met patiënten mee te denken. “Daar zal ik wel voor zorgen” deed wonderen. Transparantie werd vanaf deze fase heel erg belangrijk. Het ZieQenhuis liet zien wat er allemaal gebeurde, deed niet geheimzinnig en gaf opening van zaken. Kennis werd actief gedeeld, ook met familie. Als het ZieQenhuis de juiste behandeling niet kon verzorgen werd dat meteen verteld en werd er samen met patiënt en familie een oplossing bedacht. En dat allemaal zonder de privacy uit het oog te verliezen.
Tenslotte kwam er nog een heel nieuw punt naar voren. Vanuit het gekozen bestaansrecht werd geformuleerd wat voor patiënten het ZieQenhuis wilde hebben, en wat voor patiënten niet. En dat werd actief aan de buitenwereld verteld. Preach what you practice tenslotte.
Verandering gebruiken
Voor de patiënt betekende ‘verandering gebruiken’ maar één ding. Het ZieQenhuis moest bij de tijd zijn. Het moest begrip hebben voor moderne privacy-issues en daar adequaat op inspelen. Het moest zichtbaar, snel en begrijpelijk reageren op de jongste ontwikkelingen in de politiek en in de maatschappij. Het moest gebruik maken van moderne technologische middelen, zowel medisch als op het gebied van zorg en service. Het ZieQenhuis verschafte de patiënt de benodigde luxe, uiteraard weer binnen de grenzen van het gekozen bestaansrecht. Patiënten en familie wisten niet beter dan dat je met je eigen spullen direct het internet, het intranet of de cloud opkon. Het ZieQenhuis had dan ook in dit plateau een Bring Your Own Device (BYOD) beleid ingevoerd.
Dat laatste gold niet alleen voor BYOD. Juist op dit niveau lukte de verandering alleen maar als er een duidelijke visie en strategie werd geformuleerd, verankerd en voorgeleefd. Eerst probeerde het ZieQenhuis een cultuurverandering door te voeren, maar dat lukte helemaal niet. Te kunstmatig, vond het personeel. Pas toen het management liet merken dat goede patiëntenzorg noodzakelijk was en helemaal paste in het gekozen bestaansrecht, pas toen vond de cultuurverandering plaats. Eigenlijk helemaal vanzelf. Cultuurverandering, ondervond het ZieQenhuis, is geen doel, maar een symptoom van een geslaagde verandering.
Tenslotte leerde het ZieQenhuis nog een dure les. Als je niet heel goed formuleert welke verworvenheden je al hebt en wilt behouden, zijn ze zo weer verdwenen, in het geweld van de nieuwe veranderingen. Daar moet je specifiek op sturen, zo bleek aan het begin van plateau 2. En dat is dus precies wat het ZieQenhuis daarna heeft gedaan. Toegewijd, zorgvuldig en met succes.
De patiënt centraal
Al met al was dat weer een heel portfolio aan veranderingen. Allemaal nodig om de patiënt centraal te stellen. Maar tegelijkertijd ging het allemaal sneller en gemakkelijker dan bij plateau 1. Dat eerste plateau, in control, had een goede basis gelegd. En toen het management eenmaal de juiste toon had gevonden en voortdurend vanuit het bestaansrecht en vanuit visie en beleid bleef denken en doen, ging de verandering steeds sneller, ook omdat iedereen er steeds meer lol in kreeg. Vakmensen vinden het nu eenmaal geweldig om te veranderen als ze maar weten waar ze het voor doen. En dat was in dit plateau niet moeilijk: voor de patiënt natuurlijk. Zorgzaamheid neemt echt een heleboel zorgen weg, voor de patiënt en voor al die vakmensen die met ziel en zaligheid het beste met die patiënt voorhebben.
De volgende aflevering gaat over niveau 3, over product leadership en het product.
Tot slot: waar in dit artikel het woord ziekenhuis staat, kan ook ‘zorginstelling’ gelezen worden.
De makers van deze serie:
Bart Stofberg is organisatieveranderaar
bij Quint Wellington Redwood
Twitter: @bartstofberg
Amely Hartgring is Client Director Gezondheidszorg
bij Quint Wellington Redwood
Twitter: @amelyhartgring
(*) De eerste twee afleveringen van deze serie zijn gepubliceerd in ICT Zorg van maart en juni 2014
