Hét vraagstuk in iedere boardroom is: hoe kunnen we innovatie versnellen en onszelf opnieuw uitvinden. Want één ding is helder: wie in de steeds sneller veranderende wereld niet in staat is zichzelf voortdurend aan te passen, bestaat over een paar jaar niet meer. Voormalig Philips CIO Jeroen Tas gaf eerst concernbreed invulling aan die missie. Nu leidt hij de transformatie bij Philips Healthcare. Een kijkje in zijn keuken.
Drie jaar geleden trad Frans van Houten aan als CEO bij Philips. Het betekende het begin van een grootscheepse transformatie. Onder de naam Accelerate! werd een groot veranderprogramma uitgerold dat van Philips een slagvaardiger organisatie moet maken. Daarin is het bedrijf goed op weg. De organisatie turnt zich om van een typische productenleverancier naar een klantgerichte dienstverlener die kijkt hoe die zijn klanten beter kan ondersteunen door de verschillende momenten in gezondheidszorg naadloos met elkaar te verbinden.
Jeroen Tas
Dat wordt onder meer mogelijk doordat (in de toekomst) vrijwel alle producten connected zijn. “Dat betekent bijvoorbeeld dat we zien wat de gebruiker met het product doet,” vertelt Jeroen Tas. “Door dat gedrag te analyseren kunnen we hem adviseren hoe hij efficiënter of veiliger kan werken. Veel van onze gebruikers zijn radiologen, die we bijvoorbeeld kunnen adviseren over minder gebruik van röntgenstraling tijdens bepaalde onderzoeken of behandelingen. Zo kan een ziekenhuis meer waarde halen uit de investering. Met diezelfde informatie kunnen wij als Philips onze producten nog beter laten aansluiten op dienstverlenende en klinische behoeften binnen een ziekenhuis. En we kunnen er diensten omheen ontwikkelen.”
Tas is VP van de business group Informatics, Solutions and Services bij Philips Healthcare, een nieuw bedrijfsonderdeel dat meedenkt met artsen en ziekenhuizen over hoe Philips hen beter kan ondersteunen met digitale en connected technologieën en met data-analyse gericht op het optimaliseren van de patiëntenzorg. Deze rol vervult hij sinds kort. Daarvoor was hij CIO. In 2013 won hij de CIO of the Year-award vanwege zijn visie op innovatie, de snelle implementatie van nieuwe businessmodellen en zijn vermogen de Philips-organisatie daarin mee te nemen.
Uniforme werkwijze
Voor wat betreft dat laatste weet Tas zich geïnspireerd door Frans van Houten. “Je hebt voor een transformatie van deze orde ‘believers’ nodig, mensen met een ‘compelling vision’ die ervoor kunnen zorgen dat iedereen in de organisatie in de nieuwe toekomst gaat geloven. Frans is zo’n man die de organisatie kan meekrijgen, die anderen weet te inspireren. Het is geweldig om daarin samen op te trekken.”
Tas speelde als CIO in dat veranderprogramma een cruciale rol. Zo is het Van Houtens droom om overal in de organisatie uniforme werkwijzen te introduceren. Dat is alleen mogelijk als medewerkers wereldwijd met dezelfde systemen werken. Tas zorgde er bijvoorbeeld voor dat de organisatie wereldwijd overstapte op Salesforce.com voor alle processen die gerelateerd zijn aan marketing, sales en service. Of het nu gaat om een medewerker in het contactcenter van de lampendivisie in India of een servicemonteur voor MRI-scans in Canada. “Daarin had ik wel het tij mee, want zonder de cloud zou zoiets nooit zijn gelukt,” zegt hij eerlijk. “Als je op een traditionele manier software moet implementeren, dan heb je jaren nodig voor zo’n verandering. Nu kon het in maanden.”
Flexibiliteit door blauwdruk
Door zo’n blauwdruk voor de manier van werken bij Philips creëert de organisatie de broodnodige flexibiliteit. Door de ‘achterkant’ verregaand te standaardiseren, ontstaat aan de ‘voorkant’ ruimte voor maatwerk aan klanten. En dat is nodig, want ieder land is anders en heeft zijn eigen specifieke behoeften. Tas geeft een voorbeeld. “Indonesië kent een bovengemiddeld hoog sterftecijfer onder zwangere vrouwen. Dat komt onder meer doordat er heel weinig gynaecologen zijn, dus vrouwen die aan hun vroedvrouw vertellen dat ze iets voelen waarvan ze het idee hebben dat het niet klopt, kunnen lang niet allemaal bij een arts terecht. Daarom hebben we voor deze markt een echografiesysteem ontwikkeld op basis van een tablet met Wi-Fi en 3G verbindingsmogelijkheden. Daarmee kunnen vroedvrouwen het ongeboren kindje controleren op vijf vitale waarden. De data worden automatisch doorgestuurd naar een centrale database waar analyse plaatsvindt. Alle vrouwen met afwijkende meetwaarden rollen er automatisch uit. Er kan ook een prioriteit aan worden toegekend. Zo kunnen gynaecologen zich concentreren op die vrouwen waar echt iets mee aan de hand is.”
Een prachtig instrument voor de Indonesische markt, maar hier in Nederland niet relevant. “En dat is nu precies waartoe we zijn voorgesorteerd: door aan de achterkant al onze processen te standaardiseren zijn we ook echt in staat om aan de voorkant in te spelen op lokale klantwensen. We kennen die wensen steeds beter doordat steeds meer devices connected zijn. We generen dus heel veel data over het gebruik van onze apparatuur en daarmee zijn we in staat onze dienstverlening te optimaliseren.”
Transformatie businessmodel
De eerste divisie die op deze manier werd getransformeerd is Philips Lighting. En het eerste product – of liever dienst – dat hieruit is voortgekomen is de Hue: een lichtsysteem voorzien van Wi-Fi dat iedere gebruiker naar gelang zijn activiteiten kan inregelen en met een tablet of smartphone kan bedienen. Wil je de krant lezen, dan tik je simpelweg op de activiteit lezen en alle verlichting past zich hierop aan. Heb je daarentegen een romantisch etentje, dan transformeert diezelfde omgeving zich automatisch naar die activiteit. Tas: “Het product licht is in 120 jaar niet wezenlijk veranderd. Een lamp was altijd een lamp. Nu we het digitaal hebben gemaakt, kunnen we er een dienst van maken: Light-as-a-Service. Die dienst staat niet op zich, maar relateert zich aan andere business lines binnen het domein well being. Want dat is waar je het nu over hebt. Dat is een wezenlijk andere kijk op de markt en op de toegevoegde waarde van onze producten en diensten.”
Philips richt zich nu nog op twee grote markten die ook nog eens onderling samenhangen: gezondheidszorg en welzijn. De grote uitdaging hierin is om over alle business lines heen de klant een integrale klantervaring te bieden. “Producten staan niet meer op zichzelf,” aldus Tas. “Vroeger had iedere business unit zijn eigen klantcontacten en zijn eigen CRM-systeem om dat te managen. Nu willen we dat klanten nog maar één keer in onze systemen voorkomen en dat we ze dus op een integrale manier gaan bedienen. Dat is een hele grote uitdaging, want we maken bijvoorbeeld in vijftien business units producten die gericht zijn op zwangere vrouwen en de moeder/kind-relatie. Die maken we voor ziekenhuizen, verloskundigen, maar ook voor zwangere vrouwen. Een van de mogelijke diensten waar we momenteel naar kijken maakt het mogelijk dat vrouwen die een echo laten maken dat beeld op hun smartphone laden. Een typisch b-to-b product – echografie apparatuur – wordt dan ineens een b-to-b-to-c dienst. Dat vraagt een wezenlijk andere manier van kijken. En het vraagt dat we informatie in het hele bedrijf op een uniforme manier delen, want anders kun je nooit die integrale klantervaring bieden.”
Andere klantbenadering
Waar Philips Healthcare in het verleden apparatuur verkocht, focust de organisatie zich tegenwoordig naast innovatieve technologie ook op procesverbetering. Ze verkopen niet meer eenmalig een MRI-scan, maar tekenen samenwerkingscontracten voor langere periode waarin ze een ziekenhuis helpen met innovatie. Dat vraagt een heel andere aanpak, weet Tas. “Vroeger waren radiologen onze klant. Als we hen wisten te overtuigen dan wonnen we de deal. Nu praten we niet meer enkel met hen, maar ook op Raad van Bestuur-niveau over hoe we ziekenhuizen kunnen helpen bij thema’s als vroegsignalering. We helpen hen nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. En we zitten aan tafel met de it-afdeling, want al onze apparatuur is connected.”
Philips Healthcare spreekt bij de verkoop van zo’n MRI-dienst ook nog altijd met de radioloog. “Maar die gesprekken gaan niet meer over de nieuwste snufjes van een apparaat, zoals vroeger”, vertelt hij. “We praten over hoe wij de radioloog kunnen helpen zijn proces te verbeteren. We kunnen een MRI op afstand monitoren. We weten dus hoe het apparaat wordt gebruikt en kunnen adviseren waar mogelijkheden liggen om de bezettingsgraad te verhogen. Maar we zien het ook als een onderdeel kapot is, zodat we veel sneller onze servicedienst langs kunnen sturen.”
Al deze klantcontacten worden aangestuurd vanaf het Salesforce platform. Waar CRM in het verleden primair werd gezien als een tool voor sales met nog wat aanvullende marketingfunctionaliteit, zet Philips Healthcare de software tegenwoordig vooral in om klantrelaties gedurende langere tijd te monitoren en te managen. “Dit is een mooi voorbeeld van hoe software ons ondersteunt in het uitrollen van een visie,” zegt Tas. “We gebruiken geen losse tooltjes meer voor sales en service, we sturen alles wat met klantcontact te maken heeft aan vanaf één platform. En doordat alle klanten via de producten en diensten die ze bij ons afnemen connected zijn, genereren we heel veel data waarmee we enerzijds hen nog beter kunnen helpen in het gebruik van onze producten en anderzijds trends kunnen identificeren waar we met productontwikkeling op kunnen inspelen.”
Open innovatie
Een ander belangrijk onderdeel van de transformatie is open innovatie. “We gaan nadrukkelijk op zoek naar partners met wie we kunnen optrekken. Je kunt in deze snel veranderende wereld niet meer alles zelf bedenken. Het is essentieel dat je daarin gebruikmaakt van de kennis en technologie van anderen. We zijn klant van Salesforce, maar ze zijn ook een samenwerkingspartner, bijvoorbeeld in ons Hospital to Home-programma. Dat is een hele lijn van producten en diensten met als essentie dat we door betere monitoring gezondheidsproblemen eerder op het spoor willen komen, zodat we sneller kunnen ingrijpen en vaak zelfs kunnen voorkomen dat iemand ziek wordt.” (Zie ook ICT/Magazine nr. 6). “Daarmee komen we op het terrein van Salesforce, namelijk het leren kennen van klanten, ze beter begrijpen en ze begeleiden in hun journey. In dit geval dan niet de customer journey, maar de patient journey. Wij zouden zelf kunnen bedenken hoe we dat zouden kunnen vormgeven. Maar Salesforce heeft vijftien jaar ervaring op dat gebied en ze hebben ook nog eens de technologie om op alle mogelijke manieren met klanten te communiceren: via een connected device, via video of telefoon, via social media, via hun eigen personal health portal en ga zo maar door. Waarom zouden wij dat wiel opnieuw uitvinden als het er al is?”
Ecosysteem van partners
En zo werkt Philips Healthcare samen met een heel ecosysteem aan partners op de gebieden waar niet de eigen core business ligt. Denk bijvoorbeeld aan data-integratie en big data analytics. Wat Philips dan wel weer als geen ander kan, is iets doen met de gevonden verbanden. “We hebben in Amerika al drie miljoen chronische patiënten die gebruikmaken van onze Hospital to Home services,” vertelt Tas. “Zij meten thuis diverse voor hen relevante waarden, communiceren die volautomatisch met hun arts, hebben een eigen portal met gepersonaliseerde informatie en hun eigen apps die bijvoorbeeld gericht zijn op het verhogen van de therapietrouw en het omarmen van een gezondere leefstijl. Uit het gebruik van al die online diensten komt enorm veel waardevolle informatie naar voren. Je kunt uitspraken doen over de gehele populatie, maar je kunt ook op zoek gaan naar ‘patients like me’. We kunnen zelfs vrij nauwkeurig de kans inschatten dat iemand een complicatie krijgt en wanneer dat gebeurt. Op basis van deze kennis kun je de zorg echt fundamenteel anders gaan inrichten.”
De kennis doet Philips Healthcare weer op in nauwe samenwerking met ziekenhuizen en artsen, die uiteraard ook onderdeel zijn van het ecosysteem. In Nederland is de business group van Tas bijvoorbeeld betrokken geweest bij een project van UMCU dat is gericht op sneldiagnose voor 45 oncologische aandoeningen. “We leren in dat soort samenwerkingsverbanden op een andere manier naar zorg te kijken, op een manier die veel meer rondom de patiënt als geheel draait en die minder vanuit één specialisme naar een aandoening kijkt. Vanuit die kennis kunnen wij weer nieuwe producten en diensten ontwikkelen die nog beter aansluiten bij de behoefte.”
Compelling vision
Philips gelooft in een betere wereld, in een wereld waarin het niet langer voornamelijk draait om welvaart, maar om welzijn. Een wereld waarin door nieuwe samenwerkingsverbanden nieuwe oplossingen gevonden kunnen worden voor bestaande problemen. Een wereld waarin de klant of patiënt echt centraal staat. En daarmee is Tas weer terug bij de ‘compelling vision’ die zo broodnodig is om een tranformatie zoals Philips die doormaakt in gang te zetten en ook af te maken. “Niemand komt naar zijn werk om een hogere aandeelhouderswaarde te realiseren. Dat is niet wat mensen drijft. Maar medewerkers lopen er wel warm voor als je ze vertelt dat wij willen meehelpen om van kanker een chronische ziekte te maken; dat wij oplossingen willen ontwikkelen om kindersterfte in de derde wereld terug te dringen. Als je medewerkers op die basis motiveert, komt er heel veel energie los. Om die energie goed te benutten is het nodig dat je je organisatie aan de achterkant verregaand standaardiseert, zodat je aan de voorkant ruimte hebt om je te richten op innoverende samenwerkingsverbanden en maatwerk voor een markt of klant. ICT, en zeker ook de cloud, is een facilitator om die achterkant op orde te krijgen.”
