India is voor veel (grote) organisaties al langer een voorkeurslocatie. De beschikbaarheid van betaalbaar IT-talent is hierbij de belangrijkste drijfveer. Recentelijk is er echter een interessante evolutie gaande: veel organisaties richten hun eigen centra op in India. “Dat gaat niet zonder uitdagingen”, stelt outsourcing-specialist Geert Hendrickx. “De zoektocht naar talent kan ook in het verre Oosten behoorlijk lastig zijn.”
In de wereld van IT-outsourcing zijn er drie modellen die voor Belgische en Europese organisaties voorop staan: onshore (thuisland), nearshore (buurlanden of relatief dichtbij, zoals Polen of Roemenië) en offshore (verre bestemmingen zoals India of de Filipijnen). Vaak verschuiven bedrijven tussen deze modellen.
Nearshore loopt tegen limieten aan
Nearshore heeft in veel gevallen de voorkeur van klanten, en ook in dat domein beweegt een en ander. Uit recent onderzoek van Whitelane Research blijkt dat 12 procent van de organisaties onshore outsourcing wil uitbreiden, 26 procent offshore en 39 procent nearshore. “Klanten verkiezen nearshore vanwege de klassieke voordelen”, zegt Jef Loos van Whitelane Research. “Ze kunnen werken in dezelfde of nabije tijdzone, de afstand is beperkt en ze voelen zich vaak comfortabeler met de taalvaardigheid van de lokale outsourcer.”
Echter, nearshore kent één probleem: capaciteit. De schaarste aan IT-talent in onze regio is ook aanwezig in nearshore-locaties zoals Oost-Europa of Noord-Afrika, en Rusland is momenteel geen optie. In India zijn er daarentegen aanzienlijk meer mogelijkheden. “Offshore zijn er twintig keer zoveel resources als nearshore. Het is een kwestie van vraag en aanbod”, benadrukt Jef Loos. Daarnaast speelt kostreductie een belangrijke rol bij grote projecten.
Met eigen center in India
Volgens onderzoek van Whitelane Research heeft 28 procent van de grote organisaties een eigen delivery center voor IT-diensten in een nearshore of offshore land, en ongeveer de helft daarvan is van plan om dit uit te breiden. Dit wordt vaak aangeduid als een captive center. Veel organisaties, zoals Johnson & Johnson, BNP Paribas en AXA, hebben inmiddels zo’n center opgezet.
In India is het idee van zo’n center momenteel zeer actueel. Een aantal bedrijven wil er een uit de grond stampen. “Bij de oprichting van een captive center moeten schaalvoordelen zeker een rol spelen”, meent Jef Loos. “Je spreekt al snel over een center met 300 tot 500 medewerkers.”
Deze plannen hebben ongetwijfeld impact op grote outsourcingpartijen zoals Accenture en Capgemini. De meeste mondiale IT-serviceproviders hebben momenteel meer dan de helft van hun wereldwijde personeel in India. “Globale outsourcing-partijen werken volgens hun global delivery network, waarbij Indiërs onderdeel uitmaken van dat netwerk”, stelt Loos. “Alleen al in België realiseren Indiase outsourcingpartijen zoals Tata Consulting Services en Infosys jaarlijks een omzet van 1 miljard euro.”
Drie verschillende vormen
Er zijn verschillende vormen van een IT-center. “Een captive center is één van die vormen,” weet Geert Hendrickx, oprichter van outsourcingadviseur S-Square en voorheen werkzaam bij Accenture. “Zo’n captive center is volledig eigendom van het moederbedrijf en wordt ook door hen beheerd.”
Daarnaast zijn er twee andere veelvoorkomende modellen. De tweede is de joint venture, waarbij een partnerschap wordt aangegaan tussen het moederbedrijf en een lokale partner. In dit model worden de risico’s en investeringen door beide partners gedeeld.
Een derde model is de build-operate-transfer, waarbij een lokale partij het center opzet, het exploiteert en later het eigendom overdraagt aan het moederbedrijf. Dit model wordt gebruikt om risico’s verder te minimaliseren.
Proximus doet het
Bij S-Square worden deze drie vormen (captive, joint venture en transfer) samengevoegd onder de noemer Global Capability Centers (GCC’s). Volgens Hendrickx was er het afgelopen jaar een duidelijke toename in de vestiging en uitbreiding van GCC’s, waarbij India opkomt als een van de belangrijkste hubs voor deze operaties. Veel Europese bedrijven, zoals Sanofi, H&M, Colruyt Group en NXP, hebben al jaren hun GCC’s in India. Ook banken zoals BNP Paribas, KBC en ING hebben al lang GCC’s, zowel nearshore als offshore.
Bij sommige bedrijven gaat dit al jaren terug. Zo had KBC via zijn dochteronderneming ValueSource een ‘offshore’-ontwikkelingscentrum, dat uiteindelijk werd verkocht. IT-dienstverlener Cognizant nam destijds het Indiase bedrijf met 170 werknemers over, gepaard met een langdurig dienstverleningscontract met KBC dat sindsdien meerdere keren is verlengd.
Het fenomeen van Global Capability Centers is dus niet nieuw, maar het is wel (opnieuw) in opkomst. De slinger gaat duidelijk die richting uit. “Telecomoperator Proximus heeft aangekondigd dat ze structurele offshoring gaan toepassen”, weet Hendrickx. “En een van de grootste outsourcingklanten in België heeft ook aangekondigd een Global Capability Center te willen opzetten”, voegt hij toe.
Meer aanwervingen in GCC’s dan bij outsourcers
Cijfers benadrukken de stijgende trend. Het aantal GCC’s is de afgelopen vijf jaar gestaag toegenomen. Volgens het GCC landscape report van Nasscom-Zinnov India zijn er inmiddels maar liefst 1.700 GCC’s in India. Van 2019 tot 2024 is het aantal GCC’s in India met een derde toegenomen, en deze groei geldt ook voor Europese bedrijven.
Dat heeft ook gevolgen voor de personeelsimpact. Het totale aantal werknemers bij een GCC in India wordt geschat op 1,9 miljoen. In het tweede kwartaal van 2024 overtrof de aanwerving van GCC-medewerkers die van de klassieke IT-servicebedrijven.
Steeds belangrijker takenpakket
Opmerkelijk is de invulling van deze GCC-units. In het begin waren ze vooral verantwoordelijk voor ondersteunende taken in IT en klassiek software-ontwikkelwerk. “Tegenwoordig zijn ze end-to-end eigenaar van belangrijke gebieden zoals onderzoek & ontwikkeling, productontwikkeling en digitale transformatie”, benadrukt Geert Hendrickx. “Succesvolle GCC’s zijn er zelfs in geslaagd om talent door te laten stromen naar wereldwijde functies.”
Deze ontwikkelingen brengen ook verwachtingen met zich mee. “Om echt effectief te zijn, moet een GCC een geïntegreerde servicecapaciteit bieden”, stelt hij. “Niet alleen in IT, maar ook in andere domeinen zoals financiën en HR.”
Uitdagingen rond talent
Er zijn ook andere uitdagingen voor organisaties die een GCC willen opzetten. Naast de eerder genoemde schaalvoordelen, is een andere uitdaging dat een GCC minder flexibel is dan klassieke offshore-outsourcing. “GCC’s kunnen niet eenvoudig op- of afgeschaald worden om bedrijfsschommelingen te weerspiegelen, zoals dat wel kan met externe contracten.”
Bovendien is het een uitdaging om voldoende talent aan te trekken. GCC’s hebben vaak minder naamsbekendheid dan klassieke outsourcers zoals Accenture of Capgemini, en zeker minder dan lokale namen als TCS, Infosys, Wipro of Tech Mahindra. “Het is voor dergelijke centra een uitdaging om toptalent aan te trekken en te behouden. Ze moeten daarom vaak salarispremies en hogere jaarlijkse verhogingen bieden.”
Daarnaast is er het behoud van dat talent. “De Indiase IT-dienstverleningssector wordt gekenmerkt door frequente promoties en rolwisselingen, die nodig zijn om toptalent te behouden. Dit is een grotere uitdaging in een GCC-omgeving”, aldus Geert Hendrickx.
Gaat de slinger terug?
Al deze uitdagingen kunnen het klassieke opzet van dergelijke offshore centra onder druk zetten: beschikbaarheid van talent en kostreductie. “Want de zoektocht naar talent kan ook in het verre Oosten behoorlijk lastig zijn.”
Hendrickx ziet voor de toekomst echter een hybride formule opduiken. “Bedrijven werken dan met hun GCC samen met een lokale partner. Het werk wordt verdeeld tussen beide partijen op basis van hun kerncapaciteiten”, stelt hij. “GCC’s kunnen bijvoorbeeld upstream-werk afhandelen, zoals architectuur en ontwerp, terwijl IT-providers downstream-werk leveren, zoals ontwikkeling.”
Zo zou de slinger weer (een beetje) de andere richting op kunnen gaan.