Het speelveld van ziekenhuizen verandert ingrijpend en de onderlinge concurrentie neemt toe. Er is in de nabije toekomst geen plaats meer voor de ziekenhuizen van vandaag. Er is straks alleen nog maar plaats voor ziekenhuizen die een duidelijke marktpositie hebben gekozen en die daar naar leven. Geen ziekenhuis, maar ZieQenhuis met de Q van Quality.
De bedreigingen komen van verschillende kanten: verzekeraars krijgen steeds meer invloed op de zorgmarkt, specialistische klinieken richten zich op de meest lucratieve behandelingen en bovendien wordt de patiënt – de klant – steeds mondiger en kan en wil ook meer zelf doen binnen het eigen zorgproces. In deze serie kijken we vanuit de toekomst terug naar een succesvol ziekenhuis1. Hoe werd het ziekenhuis een ZieQenhuis?
Wat vooraf ging
In de eerste aflevering maakten we kennis met een ziekenhuis dat voor zichzelf een duidelijk bestaansrecht koos, met een duidelijke focus. Waar zijn we wel van en waar zijn we niet van? Eigenlijk begon de verandering op het moment dat informatiemanagement en IT het voortouw namen, en dat is de hele verandering zo gebleven. Op initiatief van informatiemanagement en IT koos het ZieQenhuis zes kritieke succesfactoren.
De kritieke succesfactoren van het ZieQenhuis
- Goede, veilige en betaalbare basiszorg.
- Klantgericht. Aantrekkingskracht voor voldoende patiënten.
- Realistische afspraken met de zorgverzekeraars.
- Wendbaarheid ten opzichte van de (politieke) werkelijkheid.
- Goed (zorg)portfolio.
- Vriendelijke, vrolijke en deskundige medewerkers.
In de eerste fase werden processen ingericht en verbeterd, zodat op plateau 1 het ZieQenhuis in control was. In de tweede fase ging alle zorg naar de klant. Toen plateau 2 was bereikt kon het ZieQenhuis de patiënt de zorg leveren die de patiënt nodig had en, vond het ZieQenhuis, waar die dus recht op had.
Het veranderportfolio had daarmee zijn nut wel bewezen. Met een duidelijk plan voor ogen en met een duidelijke veranderrichting werd de verandering ingezet. Niet koersvast, dat hadden ze van de Titanic geleerd. De it-manager had in Antifragile van Nassim Nicholas Taleb gelezen dat er eigenlijk maar twee soorten constructies zijn: Katten en wasmachines. Als je het gedrag van een wasmachine wilt veranderen, pak je de tekening, je verwerkt je plan in de tekening en je voert de verandering door. Klaar. Als je het gedrag van een kat wilt veranderen, dan stel je jezelf een veranderdoel, je onderneemt acties, en je kijkt wat het effect is van die acties. Daarna stuur je bij, je kijkt naar het effect en je stuurt nog een keer bij. Enzovoort. Tot je na een tijdje constateert dat je 80 procent van je doel hebt gehaald en dat dat al heel mooi is.
ZieQenhuis-verandering, daar was iedereen het wel over eens, was katverandering. En dus werd het veranderportfolio met verstand gebruikt. Richtinggevend, maar niet absoluut. Je hebt een plan niet om het klakkeloos te volgen, maar om het met verstand van zaken aan te passen. Zodat je meteen ook kan zien wat de consequenties zijn van de aanpassing. Die manier van doen stelde het ZieQenhuis in staat om doelgericht en wendbaar te veranderen. En weer was het de it-manager die de toon had gezet.
Het bereiken van het tweede plateau werd weer uitgebreid gevierd in het ZieQenhuis. Succes wendt nou eenmaal nooit. En je wilt iedereen die aan de verandering had bijgedragen, laten meedelen in het succes. Om meteen daarna, met zijn allen, vol energie en enthousiasme aan het volgende plateau te beginnen.
Plateau 3: Topproducten leveren
Het kernproces van een ziekenhuis is de behandeling van patiënten. Dat kwam in deel 3 aan de orde. Patiënt komt binnen, wordt behandeld, we kijken wat het effect is van de verandering (katverandering, tenslotte!), we sturen bij enzovoort. Dat proces moet zo voorspelbaar mogelijk verlopen, we willen een optimaal resultaat bereiken tegen zo laag mogelijke kosten. Dat had het ZieQenhuis in plateau 1 al georganiseerd, bij in control.
Maar het belangrijkste proces is niet het kernproces. Uiteindelijk bepaalt de kwaliteit van de behandeling de kwaliteit van het ziekenhuis. Dat maakt het onderhouden van het vakmanschap tot het belangrijkste proces van een ziekenhuis, het sleutelproces. Natuurlijk is de invulling van dat sleutelproces afhankelijk van het gekozen bestaansrecht. In een academisch ziekenhuis wil je zoveel mogelijk voorop lopen, in een streekziekenhuis wil je niet te ver achterlopen. Hoe dan ook, het is zaak om de ontwikkelingen in je vak bij te houden en op basis daarvan bewuste keuzes te maken. Dát gaan we wel doen en dát doen we niet. Dat was ook het moment om te bepalen welke specialismen we wel blijven bieden (en ontwikkelen!) in ons ZieQenhuis en met welke we gingen stoppen.
In het Ziekenhuis was het de gewoonte dat die vakontwikkeling werd vormgegeven in de verschillende vakgroepen. Ieder voor zich. Je vroeg je soms af of het nou vakgroepen en vakmanschap heette omdat die mensen verstand hadden van hetzelfde vak, of omdat ze nooit uit hun eigen vakje kwamen en nooit met elkaar overlegden om hun vak te verbeteren. In het kernproces was wel overleg tussen de verschillende vakmensen, maar in het sleutelproces, de ontwikkeling van het vakmanschap niet. Dat heeft het ZieQenhuis rigoureus doorbroken. Vakontwikkeling was één sleutelproces, niet een heleboel losse, verkokerde sleutelprocesjes.
Met die insteek begon het ZieQenhuis aan het derde plateau: Vakmanschap zonder vakjes: Product Leadership, streven naar steeds betere behandelingen. Ambitieus, maar binnen de zelfgekozen grenzen die voortkwamen uit het bestaansrecht.
Kritieke succesfactoren
Hoe krijg je de kwaliteit van de behandelingen nu zo hoog mogelijk? Wat zijn de kritieke succesfactoren van ‘topproducten leveren’? Het ZieQenhuis kwam uit op de volgende zes kritieke succesfactoren:
- Vakmanschap, je vak tot en met beheersen. Bijblijven, vooral ook met nieuwe ontwikkelingen. Moeilijke handelingen oefenen. Niet denken, maar weten dat de patiënten bij jou in de beste handen zijn.
- Ambitie, continu beter willen worden. Zoals ze bij Google zeggen: Eigenlijk moet je je elk jaar schamen voor het niveau waarop je vorig jaar acteerde.
- Samenwerkende vakmensen. Vakmanschap doe je niet in je eentje, daar is de medische wereld veel te ingewikkeld voor. We hebben het niet voor niets over specialisten. Maar die specialisten kunnen wel veel van elkaar leren en zijn samen veel beter dan ieder voor zich. Vakmanschap vereist dat je uit je vakje stapt.
- R&B, research en benchmarking. We moeten weten wat er allemaal op de wereld te koop is.
- Goed gereedschap in de handen van een vakman maakt ineens van alles mogelijk. Een vakvrouw heeft recht op goed gereedschap en goede ondersteuning, dus ook de nieuwste apparatuur en natuurlijk allemaal aan elkaar gekoppeld, technisch en informatief.
- Sterk merk. Als we dan heel erg goed zijn, dan mag iedereen dat weten ook. Dan zijn we een merk waardig en dan kunnen we worden opgemerkt door onze klanten. Dan staan we hoog in de top 100 lijstjes en dan hebben we erkende, goede producten.
Dat waren, in plateau 3, de kritieke succesfactoren. Tijdens de hele derde fase werd er voortdurend gestuurd op een goede balans tussen deze zes succesfactoren. En natuurlijk weer binnen de grenzen van het gekozen bestaansrecht.
Op basis van de kritieke succesfactoren en in de aan het begin vastgestelde drie stromen, werd plateau drie nagestreefd.
HOGI
Huis op Orde, Grip op Informatie. Echt vakmanschap wordt gekenmerkt door eenvoud. Eenvoud is het antwoord van de vakmens op de steeds complexer wordende omgeving. Dat betekende ook dat het ZieQenhuis keuzes moest maken. Je kunt niet in alles goed zijn. Als je kiest waar je wel goed in wilt zijn, kies je dus ook waar je niet goed in kunt zijn. Dat moet je afstoten. Als je dan ook de vakmensen ondersteunt met goede apparatuur, met goede IT en met goed gekoppelde systemen, zodat we informatie optimaal gebruiken en de vakmensen direct inzicht hebben in de gevolgen van de behandeling, dan wordt je vanzelf een goed zorgmerk, dan kom je ook steeds hoger in de top 100 lijstjes in de zorg. Als je tenminste je marketing op orde hebt.
Op dit niveau betekent samenwerken vooral samenwerking tussen vakmensen. Tussen specialisten uit dezelfde vakgroep. Tussen specialisten uit verschillende vakgroepen en tussen specialisten uit verschillende ziekenhuizen. Samenwerking om steeds beter te worden. Met het team in het ZieQenhuis, maar ook als wereldwijde community van medische specialisten. Want zo gaat het in de wereld van de crowd. Als jij het achterste van je tong niet aan anderen wilt laten zien, willen zij het achterste van hun tong niet aan jou laten zien. En voor je het weet loop je onherstelbaar ver achter. Dare to share!
Verandering gebruiken
De medische wereld is volop in verandering. De technology push zorgt voor steeds weer nieuwe technologische gereedschappen. De information push biedt weer andere mogelijkheden. Waar kunnen we informatie (big data!) inzetten voor ontwikkeling van het vak? We moeten alle ontwikkelingen op de voet volgen. Iedere specialist op zijn eigen terrein, wat gebeurt daar allemaal waar wij belang bij hebben? IT-specialisten en informatiespecialisten net zo goed. Samen moeten we die dingen bespreken, wat weten de anderen en kunnen we die kennis op een zinvolle manier aan elkaar koppelen?
R&B, Research & Benchmarking wordt steeds belangrijker. We moeten van elke behandeling weten wat de resultaten zijn, wat de risico’s zijn en hoe je daar het beste op kunt reageren. De patiënt wil dat wij het weten en een echte vakman wil het zelf ook weten. Al die vernieuwing heeft consequenties. Voor de specialisten, die steeds weer nieuwe apparatuur nodig hebben en daarmee moeten leren werken. Maar ook voor IT, dat wendbaar in staat moet zijn om nieuwe apparatuur snel te integreren met de bestaande infrastructuur. Allereerst natuurlijk technologisch, maar daarna ook op het gebied van informatie. Nieuwe apparatuur beschikt steeds vaker over steeds meer data. Sensoren meten steeds meer en de resultaten daarvan kunnen we steeds meer ook daadwerkelijk gebruiken. Als alles maar gekoppeld is. In deze fase kwam de it-afdeling dan ook met een daadwerkelijk wendbaarheidsbeleid. Goedgekeurd door de Raad van Bestuur en met richtlijnen voor de specialisten én voor IT.
Tenslotte kan je niet meer om de sociale media heen, al helemaal niet als je met marketing gaat beginnen en een sterk merk wilt worden. Ook op dat gebied heeft het ZieQenhuis dus beleid opgesteld. Simpel omdat de sociale media steeds dodelijker kunnen zijn, ook voor sterke merken. Twitterstormen hebben veel weg van een sprinkhanenplaag, die kun je ook alleen maar in de kiem smoren.
De patiënt centraal
Met het halen van plateau drie had het ZieQenhuis voor het eerst een optimale balans tussen Partnerschap, Schaalvoordeel en Vakmanschap. Alle drie de pijlers waren goed ingevuld, ze waren met elkaar in balans. Het ZieQenhuis was verkaveld volgens die PSV-driehoek. In het kavel van Schaalvoordeel gingen schaalvoordeel, synergie en standaardisatie hand in hand, vormgegeven in processen. Het kernproces ‘patiënt wordt behandeld’ is daar een voorbeeld van. Partnerschap wordt ingevuld als samenwerken met de patiënt, de patiënt leveren wat hij nodig heeft en tijd en aandacht besteden aan iedere individuele patiënt. Daar is het verplegende personeel erg goed in en die werden daarbij ondersteund door passende IT. En in het kavel van Vakmanschap werden de specialisten optimaal ondersteund. Specialisten krijgen goede ondersteuning voor hun vakmanschap, maar moeten wel werken binnen de processen van het kernproces, ten gunste van het schaalvoordeel. En ze moeten zich ook aanpassen aan individuele behoeften van de patiënt, die daarbij wordt ondersteund door de verpleegkundigen.
En nu is het ZieQenhuis klaar voor de wereld van vandaag. Maar is het ook klaar voor de wereld van morgen? Daarover gaat het laatste deel van deze serie.
De plateauplanning
|
Huis op Orde, grip op Informatievoorziening HOGI |
Samenwerken |
Verandering gebruiken |
|
| Plateau 4: Innovatie | |||
| Plateau 3: Het product |
|
|
|
| Plateau 2: De patiënt |
|
|
Bij de tijd |
- Privacy
- Technologisch
- Luxe
- Devices / BYOD
- Politiek & maatschappij
Plateau 1: In control
- Veiligheid
- Goede en foutloze zorg
- Binnen budget
- ZQ houdt zich aan afspraken
- Vriendelijke uitstraling
- Goede faciliteiten
- Weten wat we hebben afgesproken
- Realistische tarieven
- Weten wat we nodig hebben
- Krijgen wat we nodig hebben
- Aantoonbare output
- Passende informatievoorziening en architectuur
- Visie op mogelijke veranderingen
- Voorbereid op verrassingen
- Strategisch overleg
Visie op informatievoorziening:
Terug naar de eenvoud
Kritieke Succes Factoren als basis (kader)
Informatiemanagement en IT in de lead
Verkaveling op basis van de PSV-driehoek
Vier veranderplateau’s:
1 In control – Niet beter dan beter
2 Patiënt centraal – Zorgzaamheid neemt zorgen weg
3 Het product
4 Innovatie
1 Waar in dit artikel ‘ziekenhuis’ staat, kan ook ‘zorginstelling’ gelezen worden.
De schrijvers:
Amely Hartgring is Client Director Gezondheidszorg bij Quint Wellington Redwood Twitter: @amelyhartgring
Bart Stofberg is organisatieveranderaar bij Quint Wellington Redwood Twitter: @bartstofberg
Lees ook de eerdere delen:
- deel 1: het Zieqenhuis
- deel 2: In control
- deel 3: Zorgzaamheid neemt zorgen weg
